เหตุใดกลยุทธ์ทางการค้าของโรงแรมจึงยังคงล้มเหลว และอุตสาหกรรมโรงแรมจะแก้ไขปัญหาความเหลื่อมล้ำด้านการขาย การตลาด และรายได้ได้อย่างไร

โดยการผสมผสานแนวคิดริเริ่มล่าสุดในอุตสาหกรรม การวิจัยกลยุทธ์เชิงพาณิชย์ และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดที่กำลังเกิดขึ้นใหม่ในอุตสาหกรรมการบริการ

เป็นเวลากว่าทศวรรษแล้วที่ผู้บริหารโรงแรมต่างพูดซ้ำเป้าหมายเดิมคือ การประสานงานระหว่างฝ่ายขาย การตลาด และการบริหารรายได้ แต่ถึงแม้จะมีแพลตฟอร์มเทคโนโลยีใหม่ๆ แดชบอร์ดแบบบูรณาการ และการประชุมข้ามสายงานมากมาย การประสานงานเชิงพาณิชย์อย่างแท้จริงก็ยังคงเป็นสิ่งที่ยากจะบรรลุ

ปัญหาดังกล่าว ตามการวิเคราะห์ล่าสุดโดยนักวางกลยุทธ์ด้านธุรกิจโรงแรมที่อยู่ในปากีสถาน มูฮัมหมัด ตันวีร์ ไม่ใช่ว่าขาดความพยายาม แต่เป็นเพราะโรงแรมส่วนใหญ่พยายามประสานงานกิจกรรมต่างๆ โดยไม่ได้วางกลยุทธ์ให้สอดคล้องกันก่อน ทีมงานอาจแบ่งปันข้อมูลกัน แต่พวกเขายังคงถูกประเมิน ให้รางวัล และบริหารจัดการผ่านมุมมองที่แตกต่างกัน

เนื่องจากกลยุทธ์ทางการค้ากลายเป็นหัวใจสำคัญของอุตสาหกรรมโรงแรม หลักฐานจำนวนมากชี้ให้เห็นว่ารูปแบบองค์กรแบบดั้งเดิม ซึ่งแยกการขาย การตลาด และการบริหารรายได้ออกจากกันนั้น ไม่สอดคล้องกับตลาดในปัจจุบันมากขึ้นเรื่อยๆ

ตำนานการจัดเรียง

โรงแรมหลายแห่งเชื่อว่าพวกเขาแก้ไขปัญหาความสอดคล้องภายในองค์กรได้แล้ว เนื่องจากแผนกต่างๆ ประชุมกันเป็นประจำ แลกเปลี่ยนรายงาน หรือเข้าร่วมการประชุมวางแผนร่วมกัน

Tanveer โต้แย้งว่านี่มักเป็นการปรับให้เข้ากันอย่างผิวเผิน แม้ว่าแผนกต่างๆ อาจสื่อสารกันบ่อยกว่าในอดีต แต่พวกเขามักมีนิยามของความสำเร็จที่แตกต่างกัน ผู้จัดการด้านรายได้มุ่งเน้นไปที่ RevPAR และการเพิ่มประสิทธิภาพด้านราคา ทีมการตลาดเน้นที่ปริมาณการเข้าชม การมีส่วนร่วม และประสิทธิภาพของแคมเปญ แผนกขายได้รับรางวัลจากจำนวนคืนที่เข้าพัก การได้ลูกค้าใหม่ และปริมาณสัญญา

การท่องเที่ยวกลับมาสู่ยุโรปแล้ว แต่ความสะดวกในการทำธุรกิจยังไม่กลับมา

ผลลัพธ์ที่ได้นั้นเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้:

• ฝ่ายการตลาดเปิดตัวโปรโมชั่นในช่วงที่มีความต้องการสูงอยู่แล้ว
• ฝ่ายขายช่วยสร้างฐานลูกค้ากลุ่มใหญ่ที่ทำให้ห้องพักเต็ม แต่ส่งผลให้กำไรลดลง
• ผู้จัดการฝ่ายรายได้เพิ่มอัตราค่าบริการ ในขณะที่ฝ่ายการตลาดก็ผลักดันส่วนลดไปพร้อมๆ กัน
• ทีมจัดจำหน่ายมุ่งเน้นการสร้างการรับรู้แบรนด์ ในขณะที่ฝ่ายบริหารต้องการยอดจองโดยตรงมากขึ้น

แต่ละแผนกอาจบรรลุเป้าหมายของตนได้ในระดับหนึ่ง แต่โดยรวมแล้ว โรงแรมกลับมีผลการดำเนินงานต่ำกว่าที่ควรจะเป็น

เหตุใดเทคโนโลยีจึงไม่ใช่คำตอบ

เทคโนโลยีด้านการบริการได้พัฒนาไปอย่างมาก ระบบบริหารจัดการรายได้ (RMS), แพลตฟอร์มบริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM), เครื่องมือการตลาดอัตโนมัติ และแดชบอร์ดวิเคราะห์ข้อมูลทางธุรกิจ ช่วยให้มองเห็นประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างชัดเจนอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน

อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีก็ยังไม่สามารถขจัดความขัดแย้งทางการค้าได้

ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมต่างเห็นพ้องกันมากขึ้นว่า เทคโนโลยีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจได้ก็ต่อเมื่อมีการกำหนดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์แล้วเท่านั้น ระบบบริหารจัดการห้องพัก (RMS) สามารถแนะนำราคาได้ แต่ไม่สามารถระบุได้ว่าโรงแรมควรให้ความสำคัญกับกลุ่มตลาดใดเป็นอันดับแรก ระบบการตลาดอัตโนมัติสามารถปรับปรุงการกำหนดกลุ่มเป้าหมายได้ แต่ไม่สามารถตัดสินใจได้ว่าควรจะกระตุ้นหรือควบคุมความต้องการ

ในความเป็นจริง องค์กรที่ขาดการเชื่อมต่อมักใช้เทคโนโลยีเพื่อทำให้การตัดสินใจที่ขัดแย้งเป็นไปโดยอัตโนมัติ แทนที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านั้น

ดังที่ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์เชิงพาณิชย์รายหนึ่งได้กล่าวไว้เมื่อเร็ว ๆ นี้ โรงแรมมีความเสี่ยงที่จะ "ใช้ระบบอัตโนมัติกับความไร้ประสิทธิภาพแทนที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านั้น"

การเติบโตของกลยุทธ์เชิงพาณิชย์

การตอบสนองของภาคอุตสาหกรรมคือการเกิดขึ้นของ "กลยุทธ์ทางการค้า" ในฐานะสาขาวิชาการจัดการ

แทนที่จะมองว่าการขาย การตลาด การบริหารรายได้ และการจัดจำหน่ายเป็นแผนกที่แยกจากกัน กลยุทธ์เชิงพาณิชย์จะบูรณาการแผนกเหล่านี้เข้าไว้ในกรอบการทำงานที่เป็นหนึ่งเดียว โดยมุ่งเน้นที่ผลกำไรโดยรวมมากกว่าประสิทธิภาพของแต่ละแผนก

การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างของเศรษฐกิจด้านการบริการ

ในอดีต การบริหารรายได้มุ่งเน้นไปที่การกำหนดราคาห้องพักและอัตราการเข้าพัก แต่ปัจจุบัน ผู้บริหารหันมาให้ความสำคัญกับรายได้รวม มูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า ช่องทางการขาย ค่าใช้จ่ายเสริม และผลกำไรมากขึ้น การตัดสินใจเชิงพาณิชย์จึงไม่ใช่หน้าที่ที่แยกส่วนอีกต่อไป แต่เป็นตัวแปรที่เชื่อมโยงกันซึ่งส่งผลต่อประสบการณ์ของแขกทั้งหมด

องค์กรโรงแรมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดกำลังเลิกถามคำถามเหล่านี้:

“แต่ละแผนกจะทำงานได้ดีขึ้นได้อย่างไร?” แต่พวกเขากลับถามว่า: “ทุกแผนกจะสามารถสนับสนุนให้เกิดผลลัพธ์ทางการค้าเดียวกันได้อย่างไร?”

แบบจำลองการหลอมรวมเชิงพาณิชย์

บทความของ Tanveer นำเสนอ “แบบจำลองการบรรจบกันเชิงพาณิชย์” ซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้ไขสาเหตุหลักของความไม่สอดคล้องกัน แบบจำลองนี้เน้นสามระดับ:

1. เจตนาเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน
2. กรอบการตัดสินใจร่วมกัน
3. ตัวชี้วัดความสำเร็จร่วมกัน

หลักการนั้นตรงไปตรงมา การสร้างความสอดคล้องไม่สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยการสื่อสารเพียงอย่างเดียว ทีมงานจำเป็นต้องมีคำจำกัดความร่วมกันเกี่ยวกับคุณค่า ผลกำไร และความสำเร็จ

แนวคิดนี้สอดคล้องกับคำแนะนำในวงกว้างของอุตสาหกรรมที่สนับสนุนให้ใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานเชิงพาณิชย์ร่วมกัน แทนที่จะกำหนดเป้าหมายเฉพาะแต่ละฝ่าย คุณภาพของกระบวนการทำงาน ประสิทธิภาพการแปลงลูกค้า ความสามารถในการทำกำไร และการสร้างรายได้ กำลังเข้ามาแทนที่ตัวชี้วัดเฉพาะแผนกมากขึ้นเรื่อยๆ

ต้นทุนที่ซ่อนเร้นของการจัดแนวที่ไม่ถูกต้อง

ผลกระทบทางการเงินมักจะมากกว่าที่องค์กรต่างๆ คาดการณ์ไว้

ผลการวิเคราะห์ล่าสุดในอุตสาหกรรมการบริการแสดงให้เห็นว่า ทีมงานด้านการตลาดที่ไม่สอดคล้องกันก่อให้เกิดการรั่วไหลของรายได้หลายรูปแบบ:

• การลดราคาในช่วงที่มีความต้องการสูง
• การตัดสินใจเลือกช่องทางการจำหน่ายที่ไม่ดี
• การใช้จ่ายด้านการตลาดที่ไม่มีประสิทธิภาพ
• การโยกย้ายธุรกิจกลุ่ม
• จำนวนการจองโดยตรงลดลง
• การวางตำแหน่งแบรนด์ที่ไม่สอดคล้องกัน
• ความคลาดเคลื่อนในการพยากรณ์

ผลกระทบไม่ได้จำกัดอยู่แค่เรื่องรายได้เท่านั้น

ลูกค้าจะได้สัมผัสกับแบรนด์เดียว ไม่ใช่แผนกขาย การตลาด และรายได้ที่แยกจากกัน เมื่อแผนกเหล่านั้นทำงานแยกจากกัน การสื่อสาร ราคา โปรโมชั่น และประสบการณ์ของลูกค้าจะไม่สอดคล้องกัน ซึ่งจะบั่นทอนความไว้วางใจและลดความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว

ผู้นำทางการค้าแห่งอนาคต

แนวโน้มที่น่าสนใจอย่างหนึ่งคือ บทบาทของผู้นำทางการค้าที่กำลังเปลี่ยนแปลงไป

ผู้จัดการรายได้ต้องเข้าใจการตลาด การแบ่งกลุ่มลูกค้า การได้มาซึ่งลูกค้า และกลยุทธ์การจัดจำหน่าย นักการตลาดได้รับการประเมินจากผลกำไรและผลกระทบต่อรายได้มากกว่าการสร้างการรับรู้เพียงอย่างเดียว ผู้นำด้านการขายถูกขอให้เข้าใจการวิเคราะห์การทดแทนและรูปแบบความต้องการ

ผู้นำทางการค้าที่กำลังเกิดขึ้นใหม่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานอยู่แต่ในกรอบแคบๆ แต่เป็นนักวางกลยุทธ์ที่สามารถเชื่อมโยงการกำหนดราคา การสร้างความต้องการ การจัดจำหน่าย และพฤติกรรมของลูกค้าเข้าด้วยกันเป็นแบบจำลองการเติบโตที่สอดคล้องกัน

ผู้สังเกตการณ์ในอุตสาหกรรมชี้ว่า องค์กรโรงแรมในอนาคตอาจพึ่งพาโครงสร้างการบริหารแบบแยกแผนกน้อยลง และหันมาใช้ทีมงานเชิงพาณิชย์แบบบูรณาการที่มีการแบ่งปันความรับผิดชอบมากขึ้น

ชัยชนะร่วมกัน

อุตสาหกรรมการบริการกำลังเข้าสู่ยุคที่ความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ช่องทางการจัดจำหน่ายทวีคูณ ความคาดหวังของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป และปริมาณข้อมูลเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

แต่ความท้าทายหลักกลับเรียบง่ายอย่างน่าประหลาดใจ

ความสำเร็จทางธุรกิจไม่ได้มาจากการเพิ่มประสิทธิภาพการขาย การตลาด หรือการบริหารจัดการรายได้เพียงอย่างเดียว แต่มาจากการประสานสิ่งเหล่านี้เข้าด้วยกันภายใต้กลยุทธ์เดียวกัน ตัวชี้วัดร่วมกัน และความรับผิดชอบร่วมกัน

ดังที่ Tanveer สรุปไว้ ปัญหาแทบจะไม่ใช่เรื่องของการขาดความพยายาม ปัญหาอยู่ที่โครงสร้าง ตราบใดที่โรงแรมยังไม่หยุดวัดผลความสำเร็จของแต่ละแผนกและหันมาวัดผลเชิงพาณิชย์แทน โครงการปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกันก็จะยังคงก่อให้เกิดการประชุมแทนที่จะได้ผลลัพธ์

โรงแรมที่จะประสบความสำเร็จในทศวรรษหน้าไม่น่าจะเป็นโรงแรมที่มีเทคโนโลยีล้ำสมัยที่สุดหรือมีงบประมาณมากที่สุด แต่จะเป็นองค์กรที่สามารถแก้ปัญหาความท้าทายทางการค้าที่เก่าแก่ที่สุดของอุตสาหกรรมนี้ได้สำเร็จ นั่นคือ การทำให้ทุกคนทำงานไปในทิศทางเดียวกัน